Technisch ist eine SAP Ariba Einführung gut beherrschbar. Die Schnittstellen zu S/4HANA oder ECC sind standardisiert, die Module erprobt. Schwierig wird es an anderer Stelle: Einkauf, Finanzen, IT, Fachbereiche und Lieferanten verfolgen unterschiedliche Ziele, der Projektumfang wächst unbemerkt, und die Erwartungen der Geschäftsleitung passen nicht zu dem, was ein erstes Release leisten kann. Dort entscheidet sich, ob SAP Ariba nach einem Jahr wirklich genutzt wird oder nur läuft.
Wir haben den Prozess- und System-Rollout von SAP S/4HANA und SAP Ariba für einen globalen EPC-Konzern in mehr als 25 Ländern begleitet. Zusätzlich haben wir veröffentlichte Erfahrungen aus vergleichbaren Einführungen ausgewertet, etwa den Lessons-learned-Bericht von Transport for London zum Source-to-Pay-Programm mit SAP Ariba. Die Muster ähneln sich auffällig.
Stakeholder orchestrieren: der Kern jeder SAP Ariba Einführung
An SAP Ariba hängen mehr Parteien als an den meisten IT-Projekten:
- Einkauf will Transparenz und Steuerung der Ausgaben.
- Finanzen will saubere Rechnungsprozesse und Kontrolle.
- IT will stabile Schnittstellen und wenig Sonderlogik.
- Fachbereiche wollen möglichst einfach bestellen.
- Lieferanten wollen keinen zusätzlichen Aufwand.
Diese Interessen gleichen sich nicht von selbst aus. Es braucht einen Sponsor aus der Geschäftsleitung, der Zielkonflikte entscheidet, und einen Steuerkreis, der tatsächlich tagt. Bei Transport for London wechselte der Sponsor, und der Steuerkreis tagte ab Anfang 2022 nicht mehr. Der Bericht nennt das ausdrücklich als Grund für schwindende Unterstützung. Umgekehrt hat dort die Einbindung von rund 60 Vertretern aus Einkauf und Querschnittsfunktionen ins Prozessdesign die Akzeptanz gestärkt.
Lieferanten gehören dazu. Sie können das SAP Business Network mit einem kostenlosen Standard-Konto nutzen. Für das Enterprise-Konto fallen laut SAP eine feste Gebühr und volumenabhängige Kosten an. Diese Frage kommt in Lieferantengesprächen zuverlässig und sollte vorher beantwortet sein.
Den Scope bewusst schneiden
Der häufigste Grund für Verzögerungen ist ein Umfang, der unterwegs wächst. Klären Sie früh und schriftlich:
- direkter oder indirekter Einkauf oder beides,
- welche Module im ersten Release und welche später,
- welche Gesellschaften und Länder in welcher Welle,
- welche Abweichungen vom SAP-Standard wirklich nötig sind.
Jede Änderung am Umfang sollte gegen den ursprünglichen Business Case geprüft werden, einschließlich der Abhängigkeiten zu anderen Vorhaben wie einer S/4HANA-Umstellung im Einkauf. Bei Transport for London führten wiederholte Umpriorisierungen dazu, dass Teile des Business Case nicht erreicht wurden. Bei einem Rollout über mehrere Länder hält nur ein gemeinsames Template mit wenigen lokalen Ergänzungen den Umfang beherrschbar.
Erwartungen in Etappen setzen
Die Geschäftsleitung erwartet oft ab dem Go-live volle Transparenz und schnelle Einsparungen. Der Nutzen wächst aber erst mit dem Nutzungsgrad und der Zahl angebundener Lieferanten, und Ausgabenanalysen sind nur so gut wie die Daten dahinter. Legen Sie deshalb fest, was nach dem ersten Release messbar sein soll, etwa der Anteil der Bestellungen über SAP Ariba, die Zahl angebundener Schlüssellieferanten oder die Durchlaufzeit von Freigaben, und was erst später kommt.
Was in vergleichbaren Projekten oft fehlt
- Datenverantwortung: Bei Transport for London fehlten nach dem Go-live Verträge im System, weil Verantwortung und Nachverfolgung der Datenübernahme nicht geregelt waren. Einige Nutzer konnten deshalb keine Bedarfsanforderungen anlegen.
- Schulung nach Zielgruppe: Schulungsvideos reichten dort für die meisten Nutzer, aber nicht für alle. Die Hypercare-Phase wurde von zwei auf sechs Monate verlängert.
- Betriebsmodell: Das Supportmodell stand erst Monate nach dem Go-live. Bis dahin trug das Projektteam die Last, Anfragen blieben liegen.
Nächste Schritte für Entscheidungsträger
- Sponsor benennen und einen Steuerkreis mit festen Terminen einrichten.
- Stakeholder einschließlich Lieferanten mit Zielen, Bedenken und Entscheidungsrechten erfassen.
- Umfang für das erste Release festschreiben und Änderungen gegen den Business Case prüfen.
- Erwartungen in Etappen mit messbaren Kennzahlen vereinbaren.
- Datenverantwortung und Betriebsmodell vor dem Go-live klären.
Wie wir solche Projekte aufsetzen, zeigen unsere SAP-Ariba-Beratung und unsere Referenzen. Mit dem Einkaufs-Assessment schaffen wir eine belastbare Grundlage für Stakeholder, Umfang und Zeitplan. Oder vereinbaren Sie direkt ein Erstgespräch.